Vertrouwen is de zuurstof voor organisaties.

Vertrouwen is te vergelijken met zuurstof. Het is er wel (een bepaalde mate althans) maar je ziet het niet. Zonder zuurstof geen leven. Het begint met het uitgangspunt, vertrouwen is beter dan controleren. We kunnen nu eenmaal gewenst gedrag niet afdwingen. Het uitnodigen van het gewenste gedrag gaat er impliciet vanuit dat mensen in een organisatie een bijdrage willen leveren aan de organisatie en de bijbehorende organisatiedoelen.

Veel vertrouwen, weinig tolerantie

High trust, low tolerance is nodig om vanuit de bedoeling te kunnen werken. Vanuit de bedoeling werken vraagt namelijk om professionele ruimte. Ruimte voor de professional om zijn of haar werk uit te voeren. Bij een veelvoud van regeltjes, procedures en andere ´controle´middelen is het uitgangspunt nu namelijk low trust, high tolerance (bron: verdraaide organisaties, terug naar de bedoeling).  Dit gebeurt alleen maar om ongewenst gedrag te voorkomen. Wat blijkt, het is schijncontrole. We moeten immers accepteren dat niet alle risico’s uitgebannen kunnen worden, hoe graag we dat ook willen.

Wat is jouw dominante mensbeeld?

In mijn geval is dat een positief mensbeeld. Zoals de waard is vertrouwt hij zijn/haar gasten. Ik ga er in principe vanuit dat mensen een bijdrage willen leveren aan datgene waar ze onderdeel van uitmaken. Uitgaande dat dat zo is totdat het tegendeel bewezen wordt is er wat mij betreft vertrouwen.

Hoe kan je vertrouwen verhogen?

We kunnen ervoor zorgen dat we een tekort aan zuurstof ondervangen door een veelvoud van maatregelen. Deze maatregelen zijn namelijk maar van een beperkte duur, ze zijn erg kostbaar en lossen het werkelijke probleem niet altijd op en zelden volledig op. Het begint naar met zelfvertrouwen. Zelfvertrouwen is niks meer en niks minder dan het vertrouwen in jezelf. Waarbij je je eigen mogelijkheden niet overschat, maar ook zeker niet onderschat. Waar je verantwoordelijkheid durft te nemen. Zelfvertrouwen wordt gevoed door een basisbehoefte, namelijk zekerheid en veiligheid. Zekerheid en veiligheid kan worden gecreëerd door bepaalde afspraken met elkaar te maken (controle). Daardoor groeit het vertrouwen en zal er aan de eerste basisbehoefte worden voldaan.

Behoeftes spelen een belangrijke rol!

Wanneer er een tekort aan deze behoefte bestaat leidt dat tot een gebrek aan (zelf)vertrouwen. Vertrouwen is voor mij te beschrijven als de zekerheid/ afwezigheid van angst dat wanneer je je kwetsbaar opstelt/verantwoordelijkheid neemt niet finaal met de grond gelijk gemaakt wordt. Het zorgt ervoor dat je niet verlamt. Deze passiviteit kan schadelijk zijn voor mensen en dus ook voor organisaties. Aangezien er geen nieuwe activiteiten ontplooid worden.

Fouten maken mag!

Alleen die gedachten zorgt al voor minder spanning en daarmee voor een gevoel van rust. Door positieve ervaringen bouw je de overtuiging op dat je iets kan en dat je daardoor met voldoende (zelf)vertrouwen beslissingen durft te nemen. Vertrouwen in jezelf, je collega en je ‘leidinggevende’ en vice versa is cruciaal voor het invullen van jouw professionele ruimte. Ga daarom met elkaar in gesprek over die zaken waar er een gebrek aan vertrouwen is. En let daarbij erop dat je zelden iets zeker kan weten, je kan wel ergens volledig van overtuigd zijn.

Terug naar de bedoeling

Terug naar de bedoeling, door Wouter Hart en Maurice Buiting biedt een andere kijk op controle systemen en hoe we met vertrouwen om zouden kunnen (moeten) gaan. Op dit moment zijn veel systemen gebaseerd op low trust, high tolerance. Het voorbeeld over verkeerslichten en rotonde als controle systemen is daarvoor een zeer tot de verbeelding sprekend voorbeeld.

In het verkeerslicht-systeem is er sprake van een systeem, waarop mensen reageren. Het systeem creëert veiligheid, maar ook passiviteit. In een rotonde- systeem is er ook sprake van veiligheid en dient men daar te anticiperen. Hierdoor wordt men niet passief maar proactief. Men kan handelen naar eigen inzichten. En wat blijkt, bij verkeerslichten gebeuren ongelukken die ernstiger zijn dan bij rotonden.

Mensen mogen verantwoordelijkheid nemen, omdat ze het vertrouwen krijgen. Fouten maken mag, maar het vertrouwen schaden mag niet. Vertrouwen is namelijk op zichzelf al een controle middel. Verlies het maar eens. Ik kan alleen maar pleiten voor deze benadering. Beseffende dat er de mogelijkheid bestaat dat mensen het vertrouwen schaden. Het model over professionele ruimte geeft je handvatten om hierover te praten. Klik dan hier >> het model professionele ruimte

Flexibiliteit

Daar waar afspraken gemaakt zijn over de manier van werken, de do’s (en waar nodig de dont’s). Dient er in veel gevallen de mogelijkheid te zijn voor flexibiliteit. Flexibiliteit houdt in dat medewerkers de mogelijkheid hebben om af te wijken van de richtlijnen, daar waar zij zien/voelen dat het niet ‘de bedoeling’ dient. Hier speelt het vertrouwen in de medewerkers wederom een belangrijke rol. Want wat nu als ze recalcitrant zijn en wat als ze bewust de regels aan hun laars lappen?

Functionele recalcitrantie

Eerder heb ik hier al over gesproken in een blog over functionele recalcitrantie. Men weet/voelt wanneer men recalcitrant is. Functionele recalcitrantie houdt in dat de kennis, kunde en inzichten van een medewerker de medewerker laten aanvoelen of de klant, patiënt en of de organisatie gebaat is bij het strikt naleven van de regeltjes (of juist niet). Daarbij is een gezonde dosis tegenspraak en een positief kritische houding erg belangrijk. Wanneer men die houding aanneemt, voelt men de verantwoordelijkheid voor hun beslissingen (eigenaarschap).

Vraag niet om toestemming, maar vraag om vergeving

 

%d bloggers liken dit: